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Una de las claves del éxito de la implementación de RPA es tratarlo como una capacidad, y no como un proyecto. Así lo dijo Rob Pretty, experto en transformación digital y conferencista dentro del evento “2019 Digital Transformation Online Summit”, organizado por EnterpriseMobilityExchange.com.

La idea de Pretty me parece brillante, porque toca uno de los problemas más frecuentes en la transformación de las organizaciones: la falta de involucramiento de los equipos de trabajo y, por ende, el desarrollo pobre o nulo de habilidades dentro en la organización. Steven Zobell, Chief Product y Technology Officer para Workfront, señaló en Forbes.com que en 2018 las empresas invertirían 1.3 trillones de dólares en iniciativas de transformación digital. Sin embargo, los estudios muestran que el 70% de esas iniciativas no alcanzan sus objetivos, es decir, se perderán 900 billones de dólares.  ¿Cuál es la razón de esta gigantesca falla de gestión? Zobell apunta principalmente a dos razones: 1) Nos olvidamos de los equipos de trabajo, y 2) No contamos con sistemas para registrar sistemáticamente el trabajo.

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Una de las claves del éxito de la implementación de RPA es tratarlo como una capacidad, y no como un proyecto. Así lo dijo Rob Pretty, experto en transformación digital y conferencista dentro del evento “2019 Digital Transformation Online Summit”, organizado por EnterpriseMobilityExchange.com.

La idea de Pretty me parece brillante, porque toca uno de los problemas más frecuentes en la transformación de las organizaciones: la falta de involucramiento de los equipos de trabajo y, por ende, el desarrollo pobre o nulo de habilidades dentro en la organización. Steven Zobell, Chief Product y Technology Officer para Workfront, señaló en Forbes.com que en 2018 las empresas invertirían 1.3 trillones de dólares en iniciativas de transformación digital. Sin embargo, los estudios muestran que el 70% de esas iniciativas no alcanzan sus objetivos, es decir, se perderán 900 billones de dólares.  ¿Cuál es la razón de esta gigantesca falla de gestión? Zobell apunta principalmente a dos razones: 1) Nos olvidamos de los equipos de trabajo, y 2) No contamos con sistemas para registrar sistemáticamente el trabajo.

“El éxito de la transformación depende completamente de que los empleados trabajen juntos para alcanzar los objetivos del programa [de Transformación Digital]. Toda la compañía, y no solo unas cuantas personas del mismo equipo, debe unirse para impulsar el éxito. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones están aisladas, con áreas funcionales y unidades de negocios que luchan por comunicarse, coordinarse y colaborar en torno a las iniciativas de transformación”, apunta Zobell. Cuando en las organizaciones consideran la transformación como un proyecto, es común que los gerentes piensen que la transformación es el proyecto de alguien más, y mentalmente establecen distancia con el objetivo. “Es el problema de otra área, otro equipo, y cuando me necesiten me convocarán y capacitarán”. Esta posición es por completo opuesta a lo que requiere un proceso de automatización y transformación: identificar los procesos claves dónde iniciar las mejoras que aportan mayor valor es un trabajo de equipo de toda la organización, y no solo de unas cuantas personas. Y la única manera en que el proceso de transformación pueda sostener y continuar después de la primera ola de automatización, es desarrollando las habilidades internas necesarias para entender la tecnología detrás de una transformación, de modo que puedan tomarse las mejores decisiones. Más aún, el desarrollo de nuevas habilidades será fundamental para que los empleados puedan cambiar sus roles, e ir desde el enfoque “somos personas ejecutando procesos repetitivos soportados por tecnología” al de “contamos con tecnología ejecutando procesos repetitivos soportados por personas”, como lo señala Deepak Subbarao, compañero conferencista de Pretty. La formación de los empleados en un proceso de transformación no es una tarea de una sola vez, sino más bien un proceso continuo, en donde será necesario que las organizaciones inviertan tiempo y dinero en capacitarse y especializarse en cada ciclo de transformación.

En cuanto a los sistemas para el registro del trabajo, Zobell describe el interior de las organizaciones de cualquier tamaño e industria como un conjunto de silos ineficientes, que dan seguimiento al trabajo mediante miles de hojas de cálculo, correos electrónicos y soluciones ad hoc aisladas. La consecuencia más importante de esto es que es imposible informar de manera centralizada sobre las iniciativas críticas. Es decir, nadie puede decir exactamente cómo va el negocio en tiempo real porque no hay visibilidad: “¿El resultado? El desempeño financiero de la organización para el año fiscal es un indicador rezagado en lugar de un resultado administrado activamente. A menudo, una empresa intentará usar su solución ERP como el sistema operativo de registro, ya que es el único que es remotamente adecuado para el trabajo de medición. Pero eso es como administrar los esfuerzos de trabajo a través de un espejo retrovisor”. Las nuevas tecnologías emergentes (BPO, RPA, IA, automatización cognitiva) sin duda ayudan a corregir estos métodos de trabajo de finales del siglo pasado, pero debemos recordar que un proceso de transformación digital es, ante todo, un proceso de personas. Y justo enfocadas a las personas son las lecciones aprendidas que nos comparte Deepak Subbarao en el camino que ha recorrido hacia la transformación digital:

1. Cuenta tu historia de cambio. La gente es escéptica, y necesita una historia con la cual engancharse y comprometerse: ¿cómo podemos ser diferentes? ¿cómo sucederá el cambio?
2. Elige los KPIs correctos. Sí, es necesario medir el avance, pero ¿Cuáles son los KPIs que te ayudarán? ¿Qué cosas hace sentido medir que la gente perciba que se mueven hacia el éxito de la transformación? Un indicador muy sencillo para evaluar las inversiones en una transformación digital lo expresa la siguiente fórmula:
3. A+R <   MT ó OT

Donde:

A = costo de la automatización ($)

R = costo de mantener la automatización (licencias, hardware, etc.)

MT = esfuerzo manual (manual effort)

OT = tiempo extra (overtime)

Es decir, una inversión razonable en una automatización es aquélla en la que la suma de automatizar y mantener esa automatización NO excede el costo de operar manualmente y/o pagando tiempos extras.

4. Desarrolla e implementa un modelo operativo estructurado. El modelo operativo debe partir de una visión que integre adecuadamente gente, procesos y el gobierno correcto de dicho modelo.
5. Conoce el valor de los datos. Tener los datos adecuados confiere un enorme poder y conocimiento sobre los procesos, ya que permite entenderlos y mejorarlos. Hay que proporcionar los datos correctos al nivel correcto.
6. Comunicar, comunicar, comunicar. Mantén una comunicación regular hacia el interior y el exterior de la organización.

Concebir un proceso de automatización o transformación digital como el desarrollo de una capacidad pone el acento no solo en la cualidad humana de la tarea, sino en un proceso que por su propia naturaleza debe hacer cada vez mejor la organización en su conjunto en cada ciclo de la transformación. Y eso solo pueden lograrlo desarrollando las capacidades adecuadas de trabajo en equipo, de gestión y gobierno de un modelo operativo, de aprender y comunicarse. Solo así podrán compartir una misma historia, observar los mismos indicadores, hablar de un mismo proyecto.

Autor: Conciliac Team

Referencias:

Rob Petty, Deepak Subbarao: Transformation Trends for 2019, conferencia digital dentro del evento “2019 Digital Transformation Online Summit, April 9 – 10, 2019”, organizado por EnterpriseMobilityExchange.com.

Steven Zobell: Why Digital Transformations Fail: Closing the $900 Billion Hole in Enterprise Strategy, publicado en Forbes.com

nte de que los empleados trabajen juntos para alcanzar los objetivos del programa [de Transformación Digital]. Toda la compañía, y no solo unas cuantas personas del mismo equipo, debe unirse para impulsar el éxito. Desafortunadamente, la mayoría de las organizaciones están aisladas, con áreas funcionales y unidades de negocios que luchan por comunicarse, coordinarse y colaborar en torno a las iniciativas de transformación”, apunta Zobell. Cuando en las organizaciones consideran la transformación como un proyecto, es común que los gerentes piensen que la transformación es el proyecto de alguien más, y mentalmente establecen distancia con el objetivo. “Es el problema de otra área, otro equipo, y cuando me necesiten me convocarán y capacitarán”. Esta posición es por completo opuesta a lo que requiere un proceso de automatización y transformación: identificar los procesos claves dónde iniciar las mejoras que aportan mayor valor es un trabajo de equipo de toda la organización, y no solo de unas cuantas personas. Y la única manera en que el proceso de transformación pueda sostener y continuar después de la primera ola de automatización, es desarrollando las habilidades internas necesarias para entender la tecnología detrás de una transformación, de modo que puedan tomarse las mejores decisiones. Más aún, el desarrollo de nuevas habilidades será fundamental para que los empleados puedan cambiar sus roles, e ir desde el enfoque “somos personas ejecutando procesos repetitivos soportados por tecnología” al de “contamos con tecnología ejecutando procesos repetitivos soportados por personas”, como lo señala Deepak Subbarao, compañero conferencista de Pretty. La formación de los empleados en un proceso de transformación no es una tarea de una sola vez, sino más bien un proceso continuo, en donde será necesario que las organizaciones inviertan tiempo y dinero en capacitarse y especializarse en cada ciclo de transformación.

En cuanto a los sistemas para el registro del trabajo, Zobell describe el interior de las organizaciones de cualquier tamaño e industria como un conjunto de silos ineficientes, que dan seguimiento al trabajo mediante miles de hojas de cálculo, correos electrónicos y soluciones ad hoc aisladas. La consecuencia más importante de esto es que es imposible informar de manera centralizada sobre las iniciativas críticas. Es decir, nadie puede decir exactamente cómo va el negocio en tiempo real porque no hay visibilidad: “¿El resultado? El desempeño financiero de la organización para el año fiscal es un indicador rezagado en lugar de un resultado administrado activamente. A menudo, una empresa intentará usar su solución ERP como el sistema operativo de registro, ya que es el único que es remotamente adecuado para el trabajo de medición. Pero eso es como administrar los esfuerzos de trabajo a través de un espejo retrovisor”. Las nuevas tecnologías emergentes (BPO, RPA, IA, automatización cognitiva) sin duda ayudan a corregir estos métodos de trabajo de finales del siglo pasado, pero debemos recordar que un proceso de transformación digital es, ante todo, un proceso de personas. Y justo enfocadas a las personas son las lecciones aprendidas que nos comparte Deepak Subbarao en el camino que ha recorrido hacia la transformación digital:

1. Cuenta tu historia de cambio. La gente es escéptica, y necesita una historia con la cual engancharse y comprometerse: ¿cómo podemos ser diferentes? ¿cómo sucederá el cambio?
2. Elige los KPIs correctos. Sí, es necesario medir el avance, pero ¿Cuáles son los KPIs que te ayudarán? ¿Qué cosas hace sentido medir que la gente perciba que se mueven hacia el éxito de la transformación? Un indicador muy sencillo para evaluar las inversiones en una transformación digital lo expresa la siguiente fórmula:
3. A+R <   MT ó OT

Donde:

A = costo de la automatización ($)

R = costo de mantener la automatización (licencias, hardware, etc.)

MT = esfuerzo manual (manual effort)

OT = tiempo extra (overtime)

Es decir, una inversión razonable en una automatización es aquélla en la que la suma de automatizar y mantener esa automatización NO excede el costo de operar manualmente y/o pagando tiempos extras.

4. Desarrolla e implementa un modelo operativo estructurado. El modelo operativo debe partir de una visión que integre adecuadamente gente, procesos y el gobierno correcto de dicho modelo.
5. Conoce el valor de los datos. Tener los datos adecuados confiere un enorme poder y conocimiento sobre los procesos, ya que permite entenderlos y mejorarlos. Hay que proporcionar los datos correctos al nivel correcto.
6. Comunicar, comunicar, comunicar. Mantén una comunicación regular hacia el interior y el exterior de la organización.

Concebir un proceso de automatización o transformación digital como el desarrollo de una capacidad pone el acento no solo en la cualidad humana de la tarea, sino en un proceso que por su propia naturaleza debe hacer cada vez mejor la organización en su conjunto en cada ciclo de la transformación. Y eso solo pueden lograrlo desarrollando las capacidades adecuadas de trabajo en equipo, de gestión y gobierno de un modelo operativo, de aprender y comunicarse. Solo así podrán compartir una misma historia, observar los mismos indicadores, hablar de un mismo proyecto.

Autor: Conciliac Team

Referencias:

Rob Petty, Deepak Subbarao: Transformation Trends for 2019, conferencia digital dentro del evento “2019 Digital Transformation Online Summit, April 9 – 10, 2019”, organizado por EnterpriseMobilityExchange.com.

Steven Zobell: Why Digital Transformations Fail: Closing the $900 Billion Hole in Enterprise Strategy, publicado en Forbes.com