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Las palabras “robot” y “futuro” están asociadas en nuestra mente de manera indisoluble. Es culpa de las historias que ha creado nuestra cultura en los últimos cien años. Sin embargo, lo irónico es que los robots ya están aquí desde hace mucho tiempo, y difícilmente podrían considerarse el futuro. Son parte de nuestra vida, viven y trabajan entre nosotros, extendiendo nuestras capacidades, haciendo nuestra vida más sencilla, más rápida, más profunda, dándonos la posibilidad de más tiempo libre para dedicarnos a tareas más importantes. O al menos eso dice la teoría.

De hecho, muchos de estos robots ya no los llamamos robots: se llaman lavavajillas, conducción asistida del auto, termostato del aire acondicionado, contestadora del teléfono… Y también sistemas que conectan unos con otros, que toman decisiones, que nos responden, que colectan, analizan y procesan información.

Leila Takayama, científica social experta en la interacción humano-robot, nos cuenta en su bella conferencia titulada “¿Cómo es ser un robot?” que al observar cómo trabajan los robots hoy en día y su interacción con nosotros, a menudo aprendemos mucho más sobre nosotros mismos que sobre estas máquinas. Por ejemplo, aprendemos que la psicología humana no cambia a la misma velocidad que la tecnología y siempre jugamos a alcanzarla, tratando de dar sentido a este mundo en el que estas cosas autónomas funcionan alrededor. Al entrar en nuestro ámbito social, no solo esperamos que los robots se integren con una conducta esperada (nos molestamos por ejemplo cuando un cajero automático tarda demasiado un sistema en responder y llevamos prisa), sino que extendemos hacia ellos característica humanas. “No se trata tanto de reinventar a los humanos, se trata más de averiguar cómo nos extendemos, ¿verdad? Y terminamos usando cosas de una manera sorprendente”. Y es que muchos de estos robots fueron creados a partir de atreverse a imaginar cómo podrían ser las cosas de un modo distinto al que son hoy.

A esta práctica de imaginar futuros posibles se le conoce también como “Diseño de futuros”, y ha madurado lo suficiente en los últimos 50 años como para convertirse en una disciplina robusta y metódica, que analizaremos en un artículo próximo. Para tener un primer acercamiento al diseño de futuros, me gusta la manera tan práctica en describe su método la futuróloga y diseñadora Anab Jain en su conferencia Ted de abril 2017: “Estamos buscando constantemente estas primeras señales, estos murmullos de un posible futuro. Y seguimos el rastro de este potencial hasta el futuro para preguntarnos ¿cómo sería vivir en ese futuro? ¿Qué podemos ver, oír y respirar allí? Luego hacemos experimentos, construimos prototipos, creamos objetos, dándole vida a esos conceptos futuristas, haciéndolos concretos y tangibles para poder sentir el impacto de esas posibilidades futuras aquí y ahora. Pero no se trata de un trabajo de predicción, sino de crear herramientas. Herramientas que pueden ayudar a conectar nuestro ser presente y futuro para convertimos en participantes activos en el proceso creativo de un futuro deseado, un futuro que funcione para todos”.

Este método de trabajo no suena tan lejos de lo que podemos aplicar en una empresa. Desde prácticamente cualquier posición en la organización, es posible plantearnos las mismas preguntas que se hace Anab Jain: a partir de lo que observo en mi industria, mi organización y mi área de trabajo, ¿cuál puede ser el futuro del servicio o producto que proporciono? ¿Cuál es la mejor experiencia que puede tener mi cliente interno y/o externo? ¿Cómo ve, siente y vive mi cliente esa posible experiencia futura? Construir prototipos de esa posible experiencia hoy en día es mucho más sencillo y menos costoso. Las herramientas de automatización, por ejemplo, permiten construir en días un prototipo que conecte un sistema con otro sin tener que modificarlos, o conciliar en segundos información que tomaba antes horas hacerlo. Y los proveedores de dichas herramientas están casi siempre dispuestos a hacer este ejercicio de acercamiento para demostrar los beneficios de sus productos por una inversión muy razonable. En mi experiencia, proveer de estas herramientas a las áreas operativas despierta las capacidades de innovación en las personas una manera asombrosa y, lo más importante, genera una cultura entusiasta de mejora y transformación continua. Ese es uno de los secretos del éxito de la implantación de la mejora contínua de empresas como Toyota: generar un ambiente verdadero donde imaginar formas nuevas de hacer las cosas es aceptado (aún si se equivocan) e incluso premiado. Y acercar a los equipos operativos herramientas donde puedan experimentar es indispensable para que puedan probar sus ideas y descubrir qué es lo que funciona.

Duncan Davidson escribió en Entrepreneur.com que el ser disruptivo por sí mismo no es suficiente, si no se tiene la capacidad de imaginar el futuro que queremos para nuestro negocio y nuestros clientes. Para ello, nos propone plantearnos las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se ve el futuro?
• ¿Cuál es la necesidad oculta de ese futuro?
• ¿Cuándo estará listo ese futuro?

Elon Musk (con los autos Tesla), Apple y Disney lograron describir cómo veían el futuro de su negocio a la distancia, y a partir de ahí fueron capaces de encontrar las necesidades ocultas de sus clientes. El secreto para llegar a esas necesidades ocultas es la empatía. Los equipos dentro de las organizaciones deben entender y ejercitar este sentido de “ponerse en los zapatos” de su cliente, y a partir de ahí construir los nuevos procesos que cubrirán sus necesidades.­  Por ello son tan importantes las herramientas para describir la experiencia del usuario como Empathy Mapping, Customer Jorney Mapping, Experience Mapping y Service Blueprinting. Todos son básicamente documentos que deben ser construidos por toda la organización, de modo que desarrollen en común un mismo lenguaje y entendimiento sobre la descripción y satisfacción de las necesidades del cliente.

Porque en el mundo de afuera las cosas ocurren demasiado rápido, nos cuenta Anab Jain: tan rápido, que se vuelve realmente difícil llegar a comprender nuestro lugar en la historia. Y tanto a nivel personal como en las organizaciones, esta rapidez crea un sentimiento abrumador de incertidumbre y ansiedad, y nuestra reacción ante estos sentimientos es dejar simplemente que sucedan las cosas sin conectarnos con las consecuencias de las acciones de hoy en los posibles futuros. Jain explica esta reacción a nivel personal, pero es exactamente lo mismo en las organizaciones: tratamos a nuestra empresa en el futuro como si fuera un extraño y al futuro mismo como una tierra desconocida. “Y no es una tierra desconocida sino el viaje que nos queda por delante continuamente cambiante debido a nuestras acciones. Nosotros somos este futuro y por esto creo que luchar por el futuro que queremos es más urgente y necesario que nunca”, concluye Jain.

La creación de futuros no es una tarea exclusiva de los futurólogos. Es una habilidad que debemos desarrollar primero como individuos, y después como organizaciones. Recordemos que las cosas se crean siempre dos veces, primero en nuestra mente, y después en la realidad.

Autor: Conciliac Team

Referencias:

Anab Jain, Why we need to imagine different futures, April 2017, Ted.com, https://www.ted.com/talks/anab_jain_why_we_need_to_imagine_different_futures/transcript

Duncan Davidson, Don’t Try to Be ‘Disruptive.’, marzo 2018, entrepreneur.com, https://www.entrepreneur.com/article/309552

Leila Takayama, What’s it like to be a robot?, April 2017, Ted.com, https://www.ted.com/talks/leila_takayama_what_s_it_like_to_be_a_robot#t-838615

Sarah Gibbons, UX Mapping Methods Compared: A Cheat Sheet, noviembre 2017, Nielsen Norman Group, https://www.nngroup.com/articles/ux-mapping-cheat-sheet/