En una entrega anterior analizamos la necesidad del talento en las organizaciones, ante los dramáticos cambios en los métodos y tecnologías emergentes como el RPA (Robotic Process Automation), las Inteligencias Artificiales y el Big Data. En esta ocasión me gustaría revisar la manera en que las empresas están fomentando el talento en su interior.

Hoy en día muchas organizaciones están planteando que las mejores personas son aquéllas que poseen y desarrollan el mayor número de cualidades dentro de un perfil definido: se busca tener personas lo más equilibradas y redondas posibles (well-rounded person en inglés). El desarrollo interno del talento incluye no solo la definición de estos perfiles específicos para cada puesto, sino evaluaciones e incluso programas de entrenamiento que buscan cubrir las habilidades faltantes. Sin embargo, no parece que tengamos más talento disponible en las organizaciones, ni que las personas sean más felices. ¿Qué está fallando?

Marcus Buckingham y Ashley Goodall nos dan una pista sobre la respuesta en su libro “Nine Lies About Work”. Lo primero que plantean es que las personas son más felices cuando hacen no aquello en lo que son buenos, sino aquellas actividades que los hacen sentir fuertes. Cuando hacemos cosas en las que somos buenos gracias a nuestra inteligencia, responsabilidad o práctica, podemos tener éxito y no obstante terminamos aburridos, agotados y drenados. Cuando desplegamos nuestras fortalezas, en cambio, sentimos ansiedad incluso antes de empezar; mientras lo hacemos, el tiempo parece acelerarse; y después de haberlo hecho, aunque estemos cansados nos sentimos llenos y orgullosos. Pero, sobre todo, encontramos alegría cuando usamos nuestras fortalezas: son actividades que nos dan vida, que nos llevan más allá de nosotros mismos para hacernos más creativos, resilientes y buenos. Si bien todos somos diferentes, cada uno conoce bien ese sentimiento.

El problema es que nuestra lógica actual aquello que no funciona bien debe repararse, identificando cuál es la falla o disfunción. La evaluación del desempeño busca identificar nuestras competencias dentro de ciertas escalas, nos dice cuáles son nuestros puntajes mas bajos (lo que está “roto”, nuestras “áreas de desarrollo” y el camino que debemos seguir para mejorar el rendimiento a través del trabajo implacable en esas zonas. La conclusión de este razonamiento es que el alto rendimiento (excelencia) debe ser el resultado de haber eliminado las deficiencias en todos los ámbitos, de tener una puntuación superior a 5 en cada escala. La excelencia, en otras palabras, es sinónimo de la habilidad de tener altas puntuaciones en todo: las personas más “completas y redondas” son las mejores.

El problema con este razonamiento es que las fortalezas pueden identificarse, pero son imposibles de medir. Tomemos el “pensamiento estratégico” como ejemplo: ¿Es este un estado, algo variable y sujeto a cambios? ¿O es un rasgo, algo inherente y relativamente estable en el tiempo? Dado que las competencias son inconmensurables, es imposible probar o refutar la afirmación de que todos los que se destacan en un trabajo en particular poseen un conjunto particular de competencias. Es igualmente imposible demostrar que las personas que adquirieron las competencias que les faltaban superaron a las que no; en otras palabras, que las personas más completas son mejores.

De este modo, Buckingham y Goodall nos explican que la excelencia entendida como el alto rendimiento en todas las áreas es solo una teoría. “En el mundo real, cada persona de alto rendimiento es única y distinta, y sobresale precisamente porque esa persona ha entendido su singularidad y la ha cultivado de manera inteligente. En el mundo real, cada uno de nosotros, imperfecto como somos, se esfuerza por aprovechar al máximo la combinación única de rasgos y habilidades con los que hemos sido bendecidos. Aquellos de nosotros que hacemos esto mejor, que encontramos lo que amamos de lo que hacemos y cultivamos este amor con inteligencia y disciplina, somos los que más contribuimos. Las mejores personas no son las más completas y redondas, y no encuentran satisfacción en su habilidad uniforme. De hecho, todo lo contrario: las mejores personas son puntiagudas, y en sus púas amorosamente afiladas encuentran su mayor contribución, su crecimiento más rápido y, en última instancia, su mayor alegría”.

 

 

Autor: Conciliac Team

Referencias:

Marcus Buckingham, Ashley Goodall; “Nine Lies about Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World”, 2019, Harvard Business Review Press
https://amzn.to/2NSLyZt